Voorbereiding en Planning

Uit NIPO-onderzoek blijkt dat 15% van de directeur-grootaandeelhouders verwacht tussen nu en vijf jaar te stoppen met het bedrijf. Van de ondervraagde ondernemers geeft 35% ook aan niet te weten hoe hij of zij op zoek zou gaan naar een geschikte koper. Zeker in de huidige economische situatie is het van belang om bij bedrijfsoverdrachten, fusies en overnames vanuit de positie van de koper meer ‘op zeker’ te spelen, want de ervaringen die blijken uit divers (internationaal) onderzoek geven geen vrolijk beeld. Ongeveer 70 tot 80% van de grotere fusies en overnames mislukken (voldoen niet aan de verwachtingen). Van deze transacties levert 15 tot 20% een negatieve ‘waarde’ op en binnen tien jaar wordt de helft van de fusies weer ongedaan gemaakt.

In de MKB-praktijk vallen dezelfde tendensen te bespeuren; onvoldoende voorbereide en, als gevolg hiervan, slecht uitgevoerde bedrijfsopvolgingen bedreigen het voortbestaan van 30% van de familiebedrijven, zo bleek onlangs uit een onderzoek van MKB Nederland. Een veelvoorkomend misverstand is dat de risico’s in het MKB wel (zullen) meevallen, maar niets is minder waar. Gesteld zou kunnen worden dat juist in het MKB het risico van persoonlijke drama’s veel groter is.

Informatie-overdracht en voorbereiding

Steeds meer bedrijven, zowel kopers als verkopers, beseffen dat informatie-overdracht wezenlijk is als een bedrijfsoverdracht wordt overwogen. Het uitvoeren van een boekenonderzoek of due diligence door de koper is steeds meer gangbaar geworden. Voor kopers bestaat juridisch zelfs een onderzoeksplicht, verkopers hebben een informatieplicht. Belangrijk is dan wel dat de koper de juiste vragen stelt.

Toch blijkt dat de gedegenheid van de uitvoering van dit onderzoek aangetast kan worden door factoren zoals bijvoorbeeld tijdsdruk, tijdgebrek bij betrokken medewerkers, de gulzigheid van de koper, de verkoper die laat blijken niet prijs te stellen op een uitgebreid onderzoek, de veronderstelling dat de ins en outs van de overnamekandidaat wel bekend zullen zijn, de beperkte omvang van de overnamekandidaat, een te groot vertrouwen enzovoort.

Een bedrijfsoverdracht kost tijd, deze tijd moet ervoor worden genomen omdat het van belang is voor alle betrokken partijen. Een goede voorbereiding van het proces in plaats van het ad hoc in gang zetten hiervan blijkt in de praktijk de succeskans op het behalen van de beoogde waardecreatie en/of het efficiënt en effectief kunnen afronden van het overnameproces aanzienlijk te vergroten.

Synergievoordelen

Bij bedrijfsoverdracht wordt veelal gesproken over synergievoordelen; voor verkoper is dit van belang om een hogere prijs te kunnen bedingen, de koper vindt hierin redenen om de overname en de prijs (intern) te rechtvaardigen. Voordelen als kostenbesparingen, meer distributiemogelijkheden, efficiëntere werkprocessen, meer verkoopkracht etc. kunnen alleszins als erg redelijk overkomen, maar vaak worden deze doelstellingen niet gehaald of slechts na een aantal jaren (gedeeltelijk) verwezenlijkt.

Dit betekent dan wel dat de overnameprijs waarin deze mogelijke voordelen zijn verdisconteerd veelal te hoog zal zijn geweest. De financiële gevolgen kunnen, als de overname volledig is gefinancierd, desastreus zijn. Het is zaak om deze zogenoemde te bereiken voordelen zo voorzichtig mogelijk in te schatten, in de praktijk worden ze daarom regelmatig op nihil gesteld!

Tevens geeft dit het belang aan voor koper om vóórdat hij gaat overnemen vanuit strategische overwegingen op zoek te gaan naar geschikte partijen in de markt. Zoekbureaus en adviseurs kunnen hierbij behulpzaam zijn. Overnemen en verkopen van ondernemingen zijn strategische beslissingen.

Cultuur

Bedrijfsoverdracht wordt vaak als een ‘harde werkelijkheid’ voorgesteld, maar de menselijke of persoonlijke kanten van de transactie worden nogal eens veronachtzaamd. Elke organisatie kent zijn eigen cultuur die wordt bepaald door aspecten als stijl van leidinggeven, formele/informele organisatie, werkprocessen, leeftijdsopbouw personeel, externe/interne gerichtheid, overlegstructuur etc. Deze verschillen dienen te worden onderkend en reeds in de voorbereidende fasen moet worden nagedacht over hoe hiermee kan worden omgegaan. Immers bij tweederde van de mislukte fusies ligt de oorzaak op het menselijke vlak en botsen de culturen. Hier kunnen partijen dus niet omheen! Cruciale thema’s zijn betrokkenheid van medewerkers van beide partijen bij het proces, respect voor elkaars organisatie, communicatie en geduld. Het moet echt (gaan) ‘klikken’, anders is alle moeite voor niets geweest!

Integratie

Na het formaliseren van de bedrijfsoverdracht en het vieren hiervan, worden veelal de gewone dagelijkse werkzaamheden van betrokken medewerkers weer voortgezet. Vergeten wordt dan dat de feitelijke integratie en het behalen van de synergievoordelen extra inzet vereist. Het kan zeer doelmatig en effectief zijn om al gedurende het overnameproces een gedetailleerd plan op te stellen voor de te ondernemen acties voor het daadwerkelijk integreren van betreffende ondernemingen. Een daartoe samengesteld projectteam met daarin vertegenwoordigers van beide partijen is vervolgens verantwoordelijk voor de opvolging hiervan. Hierdoor wordt het optimaliseren van de integratie een doel op zich en niet een afgeleide activiteit van iets wat reeds (formeel) is afgerond.

Contact

Voor vragen kunt u contact opnemen met de heer Kunneman (06-2220 5461) of de heer Van de Langenberg (06-24486892).